Felaktiga ledningsbeslut, såväl som olämpligt genomförande av rätt beslut och otillräckligt svar på ständiga förändringar inom affärsmiljön, skapar situationer där strategiska risker ökar, när finansiella flöden och kapital är i fara.
Skäl till utseende
Strategiska risker uppstår från inkompatibiliteten mellan den nuvarande policyn och de uppsatta specifika målen, om de affärsplaner som utvecklats specifikt inte uppfyller det uppsatta målet. Det påverkar också det felaktiga urvalet av resurser som bör involveras, och kvaliteten på implementeringen av korrekt valda resurser.
Dessutom är resursernas egenskaper inte så viktiga: de kan skada verksamheten och skapa strategiska risker, både immateriella och materiella. Detta inkluderar utbyte av information genom interaktionskanaler och operativsystem, och nätverk för tillhandahållande av produkter och tjänster, och potentialen för förv altning och många andra möjligheter. Strategiska risker måste först bedömas internt.organisationer med noggrant övervägande av alla faktorer som påverkar: övervakande, konkurrenskraftiga, tekniska, ekonomiska och många fler möjliga förändringar som inträffar i den yttre miljön.
Hur man undviker
Det måste finnas ett fungerande system för strategisk riskhantering. Den består i första hand av regulatorisk dokumentation – föreskrifter, policyer, processer, procedurer och liknande, som godkänns i enlighet med formuläret, med hänsyn tagen till organisationens storlek och komplexiteten i dess arbete.
För att förbättra effektiviteten i strategisk riskhantering använder stora företag såväl som banker ytterligare en analytisk process (som SWOT). Därmed bestäms ledningens svagheter och styrkor, befintliga hot och möjligheter. Detta är en effektiv åtgärd för att fastställa ekonomiska risker. Strategiska mål måste uppnås på ett säkert sätt.
Kontrollsystem
Obligatoriska element ingår i ledningssystemet: strategisk planering, ekonomiska planrisker som tar hänsyn till och även tar hänsyn till det befintliga hotets natur och potentiella intäkter från riskfyllda handlingar. En strategisk plan skapas och uppdateras regelbundet i enlighet med förändrade marknadsförhållanden. Det är i planen som organisationens behov av resurser bestäms – mänskliga, ekonomiska, tekniska. Juridisk stöd behövs för att inkludera riskparametrar i det huvudsakliga finansiella programmet.
En strategisk riskanalys måste genomföras och detta kräver bedömningar av allt nyttinitiativ i jämförelse med den redan befintliga strategiplanen och ständig övervakning, som visar den kvalitativa och kvantitativa nivån på genomförandet av de planerade och alla förändringar. Den senare kommer att ge underlag för att granska initiativ eller den nuvarande strategiska planen.
Faktorer som behövs för utvärdering
Strategisk riskbedömning måste ta hänsyn till många aspekter av organisationens verksamhet. Målen, uppdraget, värderingarna, företagskulturen och, viktigast av allt, organisationens tolerans för riskfyllda handlingar beaktas. Varje företag betraktar strategiska risker antingen som en fara eller som en möjlighet. Här är kompetent ledning av utförande, ändring och genomförande av planen mycket viktigare. Genomförandet av den strategiska planen bedöms för de planerade perioderna, storleken och frekvensen av förändringar i förekomsten av risker och i relation till dem av organisationen mäts.
Kontrollerna och alla informationssystem som finns tillgängliga i organisationen beaktas för att korrekt övervaka de affärsbeslut som fattas. Även den offentliga bilden av organisationen och inflytandet på den av den valda strategiska positionen i förhållande till konkurrenter, produkter och teknologier beräknas. Tänker på risken för strategiska beslut om de möjligheter som en omorganisation av strukturen medför, till exempel anslutning eller sammanslagning.
Strategiska initiativ måste vara kompatibla med befintliga resurser och de som planeras för framtiden. Organisationens marknadsposition, dess penetration på marknaden beaktas - här den geografiskanivå och produktnivå. Möjligheterna att diversifiera organisationen vad gäller kundkrets, geografi och produkter övervägs. Och slutligen utvärderas resultaten: om organisationen har uppfyllt den planerade planen. Strategiska riskfaktorer avgör om risken kommer att vara låg, hög eller måttlig, och förändringar kan vara minskande, ökande eller stabila.
Risker och skada för landets intressen
Strategiska risker för en organisation kan klassificeras efter hotets omfattning, genom lokaliseringen av dess källor, efter mekanismerna och områdena för hotet, och slutligen efter implementeringsområdena. Alla risker kan skada nationella intressen, försämra utsikterna för en hållbar utveckling av landets ekonomi.
Här kan vi ange två grupper av faktorer: externa och interna. Utmaningar (externa faktorer) är alla negativa förändringar i den internationella situationen, både på den politiska och ekonomiska sfären, eftersom de är nära sammanlänkade. Och ogynnsamma trender i världsutvecklingen kan observeras idag.
Interna faktorer är möjligheten till en kris för sociala och ekonomiska system, såväl som förutsättningarna för sådan utveckling. Oftast är detta resultatet av att inte fatta strategiska beslut eller fatta ineffektiva beslut när det gäller prioriterade aspekter - miljömässiga, tekniska, vetenskapliga, ekonomiska, sociala, politiska, militära.
Riskgrupper i strategisk skala
Genom att lokalisera källan till hot särskiljs både externa och interna risker av nationell skala på samma sätt. Yttre påverkan på det socioekonomiskastatens system utifrån, och interna utvecklas inom ett separat socioekonomiskt system. Omfattningen av implementeringen av hot kan vara olika - planetarisk, internationell och nationell.
Det här är farliga naturfenomen – naturkatastrofer som leder till en nödsituation. Dessa är sociala katastrofer av biologisk natur, såsom gränsöverskridande och federala epidemier, mätt i svårighetsgrad. Det här är fenomen inom den sociopolitiska sfären - revolutioner, krig, terroristattacker, såväl som den ekonomiska sfären, som också är mycket smärtsam: priskollapser, kraftiga förändringar i växelkurser, fallissemang och liknande.
Faror för en enskild organisation
Det finns ett antal anledningar till varför risker är farliga för en organisation med negativa konsekvenser. Om sådana faror förverkligas kan organisationen förlora marknadsandelar, minska försäljningen eller till och med lämna marknaden helt och hållet. Det finns situationer när det helt enkelt är omöjligt att flytta risken för en organisation till en tredje part (till exempel ett försäkringsbolag). Många risker i strategisk skala är svåra att identifiera, förutse och systematisera, eftersom de oftast dyker upp under aktiviteten oväntat.
Riskerna är särskilt stora i investeringar, ekonomi, vid rekrytering – beroende på typen av verksamhet i organisationen. Det är svårt att beskriva den kvantitativa omfattningen av de förväntade förlusterna, eftersom det inte bara finns direkta förluster utan även indirekta, och det finns många av de senare. Detta är en minskning av lönsamheten, utebliven vinst, skada på rykte ochmycket mer. Och ett misstag i att beräkna en organisations strategiska potential medför ännu mer komplexa konsekvenser.
Uppskattningar korrekta och felaktiga
Felaktiga uppskattningar av företagets potential är förknippade med fel i information om organisationens tekniska och tekniska potential, eftersom diagnostiska metoder är olika, och ibland är valet inte tillräckligt adekvat för detta fall. Också ofta ignoreras eller saknas information om det förestående tekniska språnget i branschen i denna bransch. Chefer missförstår ibland graden av autonomi för sin organisation när den är mycket mer beroende av externa strukturer - industriella eller kommersiella - än man tror.
Situationer är också möjliga när en felaktig bedömning av rättighetsfördelningen avseende egendom görs, i själva verket är situationen där en helt annan. Samma sak med rättigheterna att förv alta och äga mark, produktionstillgångar, inkomster och liknande. Men det vanligaste felet i bedömningar är prognosen för dynamiken i socioekonomiska förändringar i den yttre miljön. Om scenariot med strategiska risker är felaktigt uppställt kommer den framtagna planen för utvecklingen av organisationen inte att kunna förverkligas, dessutom kan konsekvenserna bli mycket bedrövliga.
Riskanalysfunktioner
Det är bättre att börja analysen med fastställande av egenskaper och identifiering, där risken beaktas i förhållande till föremålet för händelsen. På så sätt kan arten av förekomsten av risken fastställas och dess detaljerade beskrivning kan ges. Identifieringsstadiet innefattar upprättandet av en sekvens av åtgärder i allmänhet eller standardmetoder när man bekantar sig med organisationens egenskaper. Detta är nära kommunikation med alla ansvariga personer på avdelningarna, där man jämför nuvarande prestation med förväntad prestation.
Grundläggande riskanalysprocedurer: sökning och identifiering av alla möjliga alternativ för att lösa ett visst problem, bedömning av konsekvenserna i ekonomiska termer efter genomförandet av beslutet, karakterisering av alla biverkningar som påverkar resultatet negativt, sedan en En integrerad bedömning av strategisk risk följer. I analysprocessen differentierar bedömningen risker efter graden av påverkan på organisationens verksamhet.
Utveckla en strategi för möjliga risker
Moderna förhållanden tvingar alla organisationer att agera i osäkerhet, men strategiska risker beaktas mest. Allt detta för att de har några funktioner som du bör vara uppmärksam på. Definitionen av en strategi ger inte omedelbara resultat, vanligtvis slutar den med ett förtydligande av den allmänna riktningen, vilket åtminstone kommer att säkerställa organisationens stabilitet på marknaden.
När en strategi precis utformas har ingen kunnat förutse alla risker och möjligheter. Alla använder generaliserad information, ofta ofullständig, ibland felaktig. Detta ökar vanligtvis bara osäkerheten.
Zone of osäkerhet
Därför är det rimligt att förutse existensen av denna speciella zon i förväg, dvs.utveckla så många alternativ för organisationens utveckling som möjligt, och endast optimala, i enlighet med en kombination av externa och interna förutsättningar. Feedback för att utveckla en strategi och beräkna risker ökar avsevärt: så snart en ny lösning på ett problem dyker upp, dyker det upp vissa alternativ.
Här beaktas alltid mottagandet av ny information, ytterligare, och därför genomförs sökandet efter lösningar mer målmedvetet och åtföljs av anskaffningen av en ännu mer föredragen lösning. Initi alt planerade strategiska mål kan justeras många gånger och till och med förkastas med uppkomsten av nya hot.
Hur man känner igen risker
Strategisk ledning använder en speciell metod som lär ut att fastställa inte bara befintliga risker, utan också att förutse omfattningen av framtida konsekvenser - både negativa och positiva (ja, risk, som de säger, är en ädel orsak, och det finns är tillfällen då det är nödvändigt att ta risker för den chans som uppstår till förmån för organisationen). I denna metodik finns det sätt att utvärdera hela branschen, och i synnerhet - konkurrenter. Och ibland räcker denna information ensam för att korrekt bedöma de befintliga riskerna.
Till exempel, både potentiella och befintliga konkurrenter utvärderas med denna metod, prognoser avseende köpare beaktas separat. Alla befintliga substitut för produkter som organisationen är engagerad i studeras. Och slutligen utvärderas leverantörer från alla håll. De tre första faktorerna kommer att bedöma affärsrisker (uppkomsten av konkurrenter, kundbeteende, nivån på efterfrågan - det här ärvinst och affärsinkomst). Hantering av befintliga risker är möjlig om chefer utvärderar dem korrekt.
slutsatser
Riskplanering och riskhantering är de mest intressanta och bredaste tekniska metoderna för riskhantering. De är alltid baserade på vissa misstag som gjordes tillsammans med antagandet av beslut relaterade till utvecklingen av organisationen. Och för att hantera risker strategiskt måste du lära dig att genomskåda verksamheten med alla dess svagheter, bedöma varje hot som är förknippat med valet eller förändringen av strategin på ett adekvat sätt och inte tappa riskerna ur sikte under genomförandet.
