Under organisatoriska relationer i ledningssystemet ska förstås som en sorts maktdelning. De är utformade för att fullt ut säkerställa uppfyllandet av både allmänna och specifika ledningsuppgifter. Dessa relationer bör bevara integriteten hos vertikala och horisontella länkar, såväl som separationen av funktioner relaterade till förv altning. Tänk på deras klassificering och andra viktiga aspekter av ämnet.
Samordningsrelationer i ledningen
Vertikal fördelning avslöjas genom antalet ledningsnivåer och deras direktivrelationer, underordning. Om vi talar om horisontell separation, så bestäms den med hjälp av industriegenskaper och kan fokuseras på hjälpproduktionsprocesser i industrin, de rumsliga faktorerna i ett tillverkningsföretag eller tillverkadeprodukter.
I dessa fall regleras organisatoriska och juridiska relationer i ledningssystemet genom fördelning av specifika uppgifter och funktioner mellan alla strukturella divisioner i företaget. Dessutom bestämmer företagets organisationsstruktur till stor del kompetensen när det gäller att lösa vissa problem och samspelet mellan enskilda komponenter. Det är så den hierarkiska strukturen i företaget bildas.
Koncept och definition
Organisatoriska relationer är inget annat än den interaktion eller motsättning som uppstår mellan en organisations beståndsdelar under skapandet (inuti eller utanför den), såväl som under drift, förstörelse eller omorganisation. Det finns tre nivåer av samordningsrelationer:
- Ömsesidig förstörelse.
- Sunt förnuft.
- En interaktion utformad i förväg.
Organisatoriska och juridiska relationer inkluderar interaktioner, inflytande och motåtgärder vid bildandet, driften, omorganisationen och uppsägningen av organisationen. Idag är en viss klassificering av samordningsrelationer aktuell. Det är tillrådligt att överväga det i ett separat kapitel.
Former av organisatoriska relationer
Idag är det vanligt att peka ut processor- och strukturella samordningsrelationer. Den senare bör innehålla följande komponenter:
- Interaction.
- Impact.
- Opposition.
Organisatoriska och ekonomiska relationerprocessorplanen inkluderar följande artiklar:
- Singel- och massförhållanden.
- Underkastelse och jämlikhet.
- Oberoende och beroende interaktion.
- Casual och permanenta relationer.
- Parallell- och seriekontakt.
Det är värt att notera att de relationer som uppstår mellan organisationer kan beskrivas som olika former av samarbete mellan oberoende strukturer. När företag samarbetar och matchar varandra i viss utsträckning när det gäller deras aktiviteter och resurser, blir de sammankopplade med varandra.
Relationer mellan organisationer
I en allmän mening kan utvecklingen av relationer mellan organisationer likställas med ökad medvetenhet om partners verksamhet, såväl som en förståelse för hur företag interagerar med var och en av motparterna. Det bör noteras att de relationer som uppstår mellan organisationer inte kan karakteriseras som homogena. De inkluderar olika former av samarbete, bland vilka det är värt att notera strategiska allianser, joint ventures, forskningskonsortier, samt inträde i försörjningskedjan, strategiska partnerskap och andra. Det finns två nyckeltrender i organisatoriska relationer av detta slag: utvecklingen av den befintliga interaktionen kring försäljning och köp till en närmare, långsiktig, och etablering av relationer med nya leverantörer genom outsourcing av de aktiviteter som tidigare genomfördes. i företaget.
Relationer,som uppstår mellan organisationer kan betraktas ur två perspektiv. Den första innebär tvåvägsinteraktion mellan samverkande företag, i de flesta fall riktade till samma konsumentgrupp. Den andra positionen innebär att det finns speciella nätverk där interaktionen mellan vissa strukturer inte kan analyseras isolerat från deras relationer med andra företag som ingår i ett enda nätverk.
Var medveten om att organisationers ömsesidiga beroende vanligtvis resulterar i en nätverkseffekt. I enlighet med den kan förändringar i relationen som uppstår mellan företaget och till exempel en av dess leverantörer väsentligt påverka relationerna med andra leverantörer och kunder. Det är också värt att överväga situationen när ett företags interaktion med andra nätverksdeltagare påverkas av händelser som inträffar i detta nätverk. Sådan interpenetration av strukturer ställer i grunden nya krav för bildandet och fortsatt underhåll av förv altningsredovisningssystemet.
Relationer inom organisationen
Organisatoriska och ekonomiska relationer som uppstår inom strukturen förmedlar internt arbete med den interna organisationen av verksamheten i alla organ i ledningssystemet, och inom alla områden av statens funktion. Det är därför de ofta kallas intraapparatrelationer av administrativ-juridisk karaktär (i motsats till extern ledningsinteraktion).
Internt internt organisatoriskt arbete anses vara en obligatorisk komponent i genomförandet av alla typer av aktiviteterstat, vare sig det faktiskt är verkställande och administrativt arbete eller rättsligt, lagstiftande, åklagare och så vidare. Det är hjälpmedel i förhållande till nyckelaktiviteterna i den relevanta strukturen (utförande av den verkställande makten när det gäller organets externa ledningsarbete, åklagartillsyn, rättvisa, lagstiftning etc.), men utan det skulle genomförandet av de viktigaste vara omöjligt.
Komponenter i organisationsstrukturen
Systemet med organisatoriska relationer i ett företag förutsätter att det finns en lämplig struktur. Bland dess beståndsdelar är det viktigt att tänka på följande:
- En oberoende strukturavdelning är en administrativt separat del som utför en eller flera ledningsfunktioner.
- En kontrolllänk är inget mer än en eller ett antal underavdelningar, inte nödvändigtvis administrativt åtskilda, utan utför vissa hanteringsfunktioner.
- Under kontrollcellen är det nödvändigt att förstå en enskild medarbetare inom ledningsområdet eller en oberoende strukturavdelning som utför en eller flera speciella ledningsfunktioner.
Det är värt att notera att bildandet av företagets organisationsstruktur bygger på ledningens funktioner. Det bestäms av principerna om det styrande organets sekundära karaktär och den primära funktionen. Den största skillnaden här är den pyramidala karaktären, med andra ord, närvaron av flera nivåer av ledning.
Organisationsprocessen ochorganisatoriska relationer
Det visade sig att komponenterna i strukturen för nästan alla företag är enskilda anställda. Det kan också vara underavdelningar eller andra ledningsnivåer. Organisatoriska relationer i en organisation upprätthålls främst genom kommunikationer (anslutningar), som vanligtvis delas in i vertikala och horisontella. De första bestäms av avtalets karaktär. Som regel är de på en nivå. Huvudsyftet med sådana kopplingar är att främja den mest effektiva interaktionen mellan företagsavdelningar i processen att lösa problem som uppstår dem emellan.
Vertikal kommunikation (annars kallas de underordning, hierarkiska kopplingar) är inget annat än samspelet mellan ledarskap och underordning. Det är värt att notera att behovet av dem visar sig när ledningen är hierarkisk (det finns med andra ord flera ledningsnivåer). Denna kommunikation fungerar som kanaler genom vilka rapportering och administrativ information överförs.
Kopplingar i ledningsstrukturen kan vara funktionella och linjära. De senare är organisatoriska relationer där direktören utövar direkt ledarskap över underordnade. Den funktionella typen av kommunikation är förknippad med underordning inom gränserna för genomförandet av en viss ledningsfunktion. Det är rådgivande, rådgivande till sin natur.
Relationer måste vara effektiva
För korrekthantering av organisatoriska relationer är det viktigt att följa vissa principer för bildandet av företagets organisationsstruktur, såväl som prestationskriterier:
- Mångfaldsprincipen: ledningsstrukturen bör inkludera komponenter som, vad gäller kvalitet och kvantitet, kan svara på förändringar i både den externa och interna miljön i företaget.
- Principen för tillägg utifrån: den komplexa påverkan på systemet av miljöfaktorer bildar osäkerheten om systemets normativa tillstånd till de fastställda objektiva kraven. Det har bevisats att statens säkerhet (tillräcklighet) i komplexa och stora system inte överstiger 80 procent: i 20 procent av fallen kan systemet självt inte ge ett kompetent svar på den aktuella situationen när det inte har vissa reserver.
- Uppkomstprincipen: ju mer komplext och större systemet är, desto större är sannolikheten att egenskaperna och målen för dess komponenter kommer att skilja sig från egenskaperna och målen för själva systemet.
- Feedback-princip: informationsutbytet mellan det hanterade objektet och förv altningsobjektet måste vara permanent. Som regel är den byggd i form av en sluten kontur.
Optimera ledningsstrukturen
Den grundläggande uppgiften för att kompetent bygga strukturen för organisatoriska relationer inom företaget är optimering av ledningsavdelningar. Oavsett om en befintlig organisation reformeras eller en ny organisation utformas, är det nödvändigt att helt säkerställa dess strukturella överensstämmelse med de uppställda kraven.effektiv hantering.
Det är också viktigt att notera att de interna och externa faktorerna i företagets miljö beaktas, vilka bestäms av situationens karaktär och klassificeras i följande grupper:
- tillståndet i den yttre miljön;
- storlek;
- teknik för arbetet i företaget;
- strategiskt välja chef för en organisation i enlighet med dess mål;
- anställdas beteende.
I processen att skapa ett projekt spelar organisations- och chefsrelationer en viktig roll. Designprocessen representerar de funktionellt sammankopplade stadierna för att skapa ett projekt. Det är lämpligt att inkludera förprojektaktiviteter, detaljdesign och teknisk design. Varje steg som presenteras kräver en specifik beskrivning av åtgärderna.
Populära organisationsstrukturer
Idag finns det ett antal organisatoriska och juridiska former av relationer. Bland dem är det viktigt att notera följande ledningsstrukturer:
- Linjär. I enlighet med den kännetecknas ledningssystemet av enhetlighet i befälet på alla befintliga nivåer. I det här fallet är en sådan konstruktionsprincip som en vertikal hierarki lämplig. Bland fördelarna med denna form är det viktigt att notera den effektiva användningen av den centrala administrativa apparaten, en ökad grad av kontroll, centralisering och samordning av åtgärderna i förv altningsplanen, samt koppla samman intressen hos oberoende förv altningsavdelningar. De största nackdelarna med strukturen är följandepoäng: mycket tid för att fatta ledningsliknande beslut, lite initiativ på nivåerna av underordning, en försening i tillväxten av ledningsförmåga.
- Linjärt högkvarter. Det är en linjär form, kompletterad med specifika enheter som är involverade i utarbetandet av ledningsbeslut. Dessa divisioner har inte lägre ledningsnivåer. De fattar inga beslut, utan analyserar de befintliga alternativen och motsvarande konsekvenser av beslut för en viss ledare. Personalapparaten brukar klassificeras enligt följande: service, rådgivning och personlig apparat (med andra ord sekreterare)
- Funktionell. Denna blankett bygger på underställning i enlighet med förv altningsverksamhetens områden. Här har varje anställd rätt att ge instruktioner i frågor inom hans kompetensområde. Bland de viktigaste fördelarna med tillvägagångssättet bör det noteras effektiviteten hos ledningen på grund av personalens höga kvalifikationer, central kontroll direkt över besluten i den strategiska planen, frigörandet av chefer på linjenivå från att lösa många speciella frågor, som samt en betydande expansion av deras kapacitet relaterad till operativ produktionsledning. Dessutom spelar en viktig roll delegering och differentiering av aktuella förv altningsbeslut. Till bristerna i strukturen hör bland annat svårigheter att samordna avdelningar, snäv specialisering av anställda, begränsade möjligheter som ges för utveckling av chefer.
Slutsats
Så vi har övervägt typerna, strukturen och egenskaperna hos organisatoriska relationer. Sammanfattningsvis bör det noteras att utöver de former av samordningsrelationer som presenterats ovan finns det divisions-, matris- och projektrelationer. I praktiken används de något mer sällan.
