På din avdelning har arbetsvolymen ökat, folk har slutat hinna göra det de ska. Du sprang till myndigheterna för att be att få utöka personalstyrkan – med siffror och argument. "Gå bort!" – ett sådant svar från myndigheterna blir det mildaste. I jakten på dig kommer de att lägga till fler laster. Detta är personaloptimering: personalledning löser även sådana problem. Och många andra är inte mindre komplicerade. Idag är en personalledningsstrategi oumbärlig: mycket förändras.
Låt oss börja med en allmän formulering och försöka göra den kortare: en personalledningsstrategi är ett system av åtgärder för att bilda ett professionellt, loj alt och kompetent team av anställda i en organisation. Personalstrategin är inriktad på tre mål:
- Företagets anställda.
- Strukturen av mänskliga resurser som en integrerad del av hela verksamheten.
- Arbetsvillkor.
I början kommer det inte att skada att komma ihåg de problem som hindrar skapandet och i synnerhet implementeringen av en personalledningsstrategi:
- Gammaldags attityder i ledande befattningshavares medvetande att HR är en hjälpfunktion.
- Svag kommunikationsteknik som leder till en enorm klyfta mellan den översta och nedersta personalnivån: anställda, som inte är medvetna om strategiska förändringar i företaget, stöder inte och implementerar inte nya regler, riktlinjer eller funktioner i nya strategier.
- Eftersläpningen och den professionella inkompetensen hos de anställda på personalförv altningsavdelningarna själva, som ett resultat av vilket personalarbete förblir utanför ramarna för allmänna affärsuppgifter, och det finns helt enkelt inget behov av att prata om en kompetent strategi. Konfrontationen mellan begreppen personalpolitik och personalledningsstrategi - "gamm alt kontra nytt" - är en sorglig och inte ovanlig situation i många företag.
Två funktioner i HR-strategier
- Seriösa organisatoriska HR-strategier har aldrig varit kortsiktiga – de kan per definition inte vara det. Alla förändringar inom området för mänskliga resurser är alltid svåra: nya beteendemässiga attityder kräver tålamod, tid och kompetent kommunikation. Förändringar i personalsystemet kan inte påskyndas, detta måste komma ihåg och tas med i beräkningen när man planerar tidpunkten.
- Att säga "nära koppling" till företagets övergripande affärsstrategi är en underdrift. De korrekta orden i detta sammanhang är "full integration" med organisationens övergripande strategiska mål. Så, och bara så, bör interaktionen mellan personalavdelningen och andra avdelningar och företaget som helhet se ut. Ochendast genom att följa denna princip är det möjligt att kompetent utveckla de grundläggande strategierna för personalledning. En sådan integration måste nödvändigtvis åtföljas av en bedömning och analys av en mängd olika faktorer i den inre och yttre miljön. De planerade strategiska förändringarna i företaget kommer i alla fall att innebära en djupgående revidering av utbildnings- och utvecklingsplaner, omstrukturering av personal på avdelningar, omräkning av dess antal, erforderlig kompetens, kvalifikationsstandarder, och så vidare.
Grundläggande hanteringsstrategier
Istället för ordet "typer" skulle det vara mer korrekt att säga "trender" i personalledningsstrategier, som helt beror på detaljerna och tillståndet i företagets strategiska utveckling.
- Innovativa strategier kännetecknas av prioriteringen av komponenten i personalarbetet på personalbedömning, dess certifiering, utbildning och karriäravancemang. Sådana evenemang går sida vid sida med förnyad arbetsmotivation - det här är ett klassiskt "personalpar" av arbete. Varje innovation kräver en motiverad, lämplig och kompetent personal, utan vilken ingenting fungerar.
- Entreprenörsstrategier innebär att hitta och stödja så mycket som möjligt människor som kan arbeta i högriskmiljöer och fatta snabba beslut. Prioriteten är att skapa förutsättningar för sådana människors arbete.
- Strategier för att förbättra prestanda har alltid varit "lugna" med ett minimum av riskfyllda beslut. PÅi detta fall prioriteras de anställdas lojalitet till företaget och deras höga engagemang i arbetsprocesserna. Etiska normer, ständig träning i traditionellt format och iakttagande av principerna om social jämlikhet är särskilt viktiga här. Sådana företag och HR-strategier kan grovt kallas "socialistiska."
- Den tuffaste varianten av strategin ses ofta i företag med en stor stab av säljare. Prioriteten är resultatet av arbetet - volymen av produktionen av produkten. Alla risker minimeras. Planer upprättas för en relativt kort tid, studier ges i det allra minsta beloppet för nödvändiga kvalifikationer. De huvudsakliga metoderna för ledning är kontroll och övervakning av personalens handlingar.
Relation mellan organisationsstrategi och HR-strategi
Med hjälp av ett gemensamt skelett av strategiska aktiviteter, som vanligtvis inte förändras, kan HR-chefer tillämpa olika typer av interaktion med företagets övergripande strategi:
- Det traditionella sättet för interaktion, där företagets personalledningsstrategier är en beroende del av dess övergripande strategiska plan. Med detta alternativ bör HR-avdelningen vara väl insatt i företagets affärsuppgifter och strategiska mål. Först efter att ha bekantat sig med den övergripande strategin börjar utvecklingen av en personalledningsstrategi - som ett resultat är personalarbetet av sekundär karaktär. Tyvärr är detta tillvägagångssätt fortfarande mycket vanligt, trots dess uppenbara "gammaldags" och inkonsekvens.moderna arbetsformer med personal.
- Både den allmänna strategin och personalstrategin skapas samtidigt. I ett sådant integrerat dokument finns det ingen (och bör inte finnas!) åtskillnad mellan "det här är affärer och det här är personal". HR-chefer tar en absolut lika del i utvecklingen och utvecklingen av den övergripande strategin. Nyligen, i bemanningstabellerna för avancerade företag, kan du allt oftare se namnet på tjänsten för en HR-specialist - "affärspartner".
HR-strategimål, exempel
- Förse företaget med mänskliga resurser: kompetent, professionellt, så loj alt som möjligt. Gör det i tid och med förhandsplaner.
- Utveckling och implementering av särskilda riktade program för anställda i alla kategorier för att utveckla sina ledaregenskaper.
- Utformning av en talanghanteringsstrategi som involverar alla komponenter i personalarbetet: utbildning och utveckling, personalbedömning, ersättning och förmåner.
- Bildande av ett internt kommunikationssystem med nya kanaler för informationsspridning bland alla kategorier av anställda.
- Omstrukturering av avdelningar med en omfattande utvärdering av personal, certifiering, revidering av funktionsuppgifter och nytillsättning av avdelningschefer genom en transparent tävling.
Faktorer som påverkar HR-strategin
Det klassiska sättet att skapa vilken strategi som helst har alltid varit en omfattande analys av den externa och interna miljön. Arbetsmarknad och löner, sociala spänningar i landet (om några), närvaron ellerfrånvaron av kriser av olika kaliber och profiler, uppkomsten eller försvinnandet av konkurrenter, utvecklingen av ny teknik, politiska processer - dessa och många andra externa faktorer måste tas med på största allvar. Samtidigt kan interna faktorer inte ignoreras: det är fortfarande en stor fråga vilka faktorer som påverkar utformningen och implementeringen av strategier för personalledningssystem mer. Interna faktorer är följande:
- Företagsstorlek. I små organisationer finns det inte tillräckligt med utrymme för utplacerade strategier. Vanligtvis i sådana företag är strategin skriven enligt vad som redan finns tillgängligt: mål beror på resurser. I stora företag är bilden den motsatta: mänskliga och andra resurser planeras beroende på företagets strategiska mål.
- Planeringshorisont. Med kortsiktiga planer för en period på högst tre år är målen för organisationens personalledningsstrategi beroende av resurser och anpassar sig till dem. Prioritet ges till att förbättra kvaliteten på arbetet, optimera befintliga processer etc. Med en planeringsperiod på mer än tre år kommer alla resurser att bero på prognoser. Fokus kommer att ligga på att arbeta med konkurrensfördelar och skapa innovativa sätt att investera.
- Medarbetarnas kompetens och motivation. Med ett smart modernt löne- och belöningssystem får du mer manöverutrymme och innovativa strategier: så har alltid varit fallet. Så är det idag.
Formering av strategi
Det finns ingen grundläggande skillnad mellan teknikerna för att skapa personal eller någon annan strategi. Innan du börjar utveckla en personalledningsstrategi är det därför bra att själv svara på följande frågor:
- Vad är organisationens nuvarande personal? Vid denna tidpunkt kommer yrkespersonalstatistiken att hjälpa till med information inte bara om ålder, kön och utbildningsegenskaper, utan också med detaljerade uppdelningar av personalomsättning och skäl för uppsägningar, genomgångar av arbetsmarknader och genomsnittslöner i landet, branschen och regionen.
- I vilket utvecklingsstadium befinner sig teamet vid tidpunkten för utformningen av personalledningsstrategin? Eventuella medarbetarengagemang hjälper till att besvara den här frågan – årliga undersökningar med sin mest seriösa analys.
- Hur och i vilken riktning bör mänskliga resurser förändras (och de bör förändras tillsammans med de förändringar som sker i företaget) för att hjälpa till att uppnå företagets övergripande mål? Allt är enkelt här: du behöver inte bara känna till denna allmänna strategi, du måste delta i utvecklingen av den.
- Vilka ytterligare åtgärder behöver vidtas för att säkerställa att teamet av anställda möter företagets nya utmaningar? Här talar vi om nya krav på personalens kompetens och revidering av utbildnings- och utvecklingsprogram.
Problem med strategier, exempel
Till skillnad från uppdraget och målen bör målen för alla strategier vara så tydliga som möjligt och alltid med siffror:
- Uppgradera sammansättningen av företagets högsta ledning med 20 %sök efter nya medarbetare som uppfyller den professionella standarden och inte är äldre än 35 år.
- Minska personalomsättningen med 5 % i säljteamet genom att utveckla och implementera ett nytt system för ersättning och motivation för de bästa säljarna.
- Minska personalutbildningskostnaderna med 40 % genom att introducera onlinelärningsformat på en ny utbildningsplattform.
Vad behöver göras för att framgångsrikt implementera den nya strategin
Det första och viktigaste villkoret är förståelse och stöd för förändringar av alla anställda. Förändringsledning är ett av de svåraste områdena inom management. Införandet av en ny komponent i det vanliga förloppet är alltid en smärtsam process. Detta gäller särskilt förändringar i samband med mänskliga faktorer. Nytt ansvar eller en ökad mängd arbete (i dagens galet dynamiska verksamhet kommer denna summa aldrig att minska, utan tvärtom, den kommer bara att öka snabbt).
Huvudprinciperna för förändringsledning bör bli de oumbärliga verktygen för en avancerad personalchef. Kommunikation, förtydliganden, bildande av ett team av förändringsagenter, maximal information till anställda om eventuella innovationer är väsentliga komponenter i arbetet vid implementering av förändringar. Detta gäller särskilt frågor som rör adekvat ersättning till anställda och utvärdering av deras prestationer. Varje anställd ska mycket väl veta hur han behöver arbeta och vad han ska göra under året, så att han t.ex.uppgraderas med motsvarande lön till följd av hög poäng på överenskomna kriterier. Inga överraskningar med personalflyttningar i slutet av året - denna princip bör bli en av de viktigaste principerna för personalavdelningarnas arbete.
Klassiska komponenter i en strategi
Oavsett typ av strategi, graden av avancemang för själva företaget och djupet i integrationen av personalkomponenten i den övergripande affärsstrategin, så finns det alltid klassiska professionella komponenter i personalarbete som ingen har ställt in ännu.
- Ny teknik inom rekryteringsdelen: i sökning, urval och anställning av personal.
- Ändra förutsättningar och krav för personalanpassning.
- Revidering av personalbedömnings- och certifieringssystemet.
- Specialstrategier för utveckling av personalledning: nya metoder och format för utbildning och karriärplanering inom företaget.
- Uppdatera och utveckla nya professionella standarder och jobbkrav i enlighet med nya affärsutmaningar i företaget.
- Bildande av en ny talangpool, anpassad till möjliga förändringar och prognoser för konkurrens på marknaden.
- Förbättring av kvaliteten på metoder för att prognostisera och planera mänskliga resursbehov under den korta och långa horisonten av övergripande strategisk planering.
- Nya metoder för att motivera och stimulera personal, med hänsyn till analysen av arbetsmarknaden och nya krav som en del av en ny övergripande strategi.
- Formationny lönestrategi, revidering av programvara för löner och förmåner till anställda.
- HR-posthantering i nya digitaliserade format.
Ytterligare komponenter i strategin
Det moderna personalhanteringssystemet innebär nya komponenter i personalavdelningen. Förutom den "klassiska personalen" är dessa komponenter inte på något sätt relaterade till sekundära åtgärder. De inkluderar:
- Hälsa och säkerhet.
- Åtgärder för att uppdatera och stödja ett paket med dokument relaterade till affärsetik, företagsstandarder (olika koder).
- Utveckla nya former av intern kommunikation.
- Implementering av nya former av social utveckling och soci alt stöd för anställda.
- Införande av metoder för medling av arbetskonflikter och konflikter.
- Sök och implementering av nya juridiska sätt att lösa arbetsmarknadsfrågor.
Stapper för att skapa och implementera en personalstrategi
Först och främst är det värt att komma ihåg: strategin och policyn för personalledning upprepas alltid, den är cyklisk.
- Uppdrag och strategisk vision för personalledning (ifall det finns behov av att formulera dem separat från det övergripande uppdraget).
- Omvandling av uppdrag och allmänna förklaringar till specifika mål för prioriteringar och huvudkomponenter i personalarbetet.
- Analyse och bedömning av den interna och externa miljön, lönemarknaden, konkurrentstatistik, egen personalstatistik.
- Välja typ av personalledningsstrategimed utnämning av personalarbetets huvudinriktning under den kommande perioden.
- Planera arbetet med deadlines och ansvariga personer för varje del av strategin.
- Utföra planerade aktiviteter med övervakning och periodisk kontroll.
- Utvärdering av vad som har åstadkommits med efterföljande justering av strategiska mål och sätt att uppnå dem.
