Medlet för att omvandla data som erhålls under analysen av miljön till en plan för organisationens strategi är strategisk analys. Dess verktyg är kvantitativa metoder, formella modeller och studiet av en viss organisations särdrag. Vanligtvis går strategisk analys genom två steg - jämförande, när gapet mellan organisationens mål och verkliga möjligheter analyseras, och identifiera strategiska alternativ, när möjliga alternativ för utveckling av denna organisation analyseras. Detta följs av det sista steget i strategiutvecklingen, valet av det lämpligaste alternativet och utarbetandet av en strategisk plan.
Första analysmetoden
Gapanalys är ganska enkel och är en effektiv metod i förv altningen när man gör det första steget i strategisk analys. Dess syfte är att bestämma gapet mellan organisationens önskemål och dess kapacitet, och om en sådan lucka finns är det nödvändigt att söka efter den mest effektiva fyllningen av den. Strategisk analys kräver en viss algoritm för att studera en sådan lucka.
Förstdet är nödvändigt att identifiera företagets huvudsakliga intresse, vilket uttrycks i termer av strategisk planering. Öka försäljningen till exempel. Vidare klarläggs verkliga möjligheter, en strategisk analys av miljön genomförs och organisationens framtida tillstånd projiceras, till exempel om fem år. Det är nödvändigt att definiera specifika indikatorer i den strategiska planen som skulle motsvara företagets huvudsakliga intressen. Sedan fastställs skillnaden mellan de identifierade indikatorerna och de möjligheter som dikteras av det verkliga läget. Och slutligen utvecklas speciella program som innehåller sätt att fylla denna lucka.
Andra analysmetod
Det andra sättet att genomföra en gapanalys är att fastställa skillnaden mellan extremt blygsamma prognoser och de högsta förväntningarna. Om till exempel ledningen förväntar sig en tjugoprocentig real avkastning på sitt investerade kapital, och forskning visar att realräntan är maxim alt femton procent, då är en detaljerad diskussion om insamling och nödvändiga åtgärder för att fylla det femprocentiga gapet. behövs.
Du kan fylla den på olika sätt. Det kan vara en ökning av produktiviteten för att uppnå de önskade tjugo procenten, eller övergivande av ambition och tillfredsställelse med femton. Den sista är definitivt ett skämt. Men i vilket fall som helst kommer den strategiska analysen av organisationen säkert att tvinga dig att hitta rätt sätt att fylla det befintliga gapet mellan vad du vill och vad du kan göra.
Klassiskmodell
En av de mest kraftfulla modellerna för strategisk analys av en organisation dök upp redan 1926, när kostnadernas dynamik redan studerades och upplevelsekurvan hotade. I denna metod är definitionen av en strategi och uppnåendet av en fördel genom minimala kostnader associerade. Hur minskade kostnaderna om produktionsvolymen ökade? Detta berodde på ett antal specifika faktorer. En djupgående intern strategisk analys av var och en av dem genomfördes. Först och främst minskade kostnaderna på grund av expansionen av produktionen, där ny teknik nästan alltid dyker upp som ger en sådan fördel. Parallellt - valet av det mest effektiva sättet att organisera produktion och utbildning av personal med överföring av sådan erfarenhet. På så sätt uppnår organisationen stordriftsfördelar.
Erfarenhetskurvan används främst inom materialproduktion. Syftet med strategisk analys är därför att identifiera huvudinriktningen för organisationens strategi. Vanligtvis är detta för att ta så många marknadsandelar som möjligt, eftersom endast de största av konkurrenterna har möjlighet att uppnå de lägsta kostnaderna, och därmed de högsta vinsterna. Men kostnadsminskningen är kanske inte enbart förknippad med en ökning av produktionen. Det är mycket viktigare att ha högteknologisk utrustning, som är designad för absolut all skalaproduktion, inklusive en mycket liten sådan. Idag har till exempel modulär utrustning eller datorisering trängt igenom bokstavligen överallt, och detta kan inte annat än ge högprestanda. Huvudsaken är att ha möjligheter till manövrering, till snabb omstrukturering för att lösa de mest skilda och mest specifika uppgifterna. Denna modell avslöjade naturligtvis brister så småningom. Den huvudsakliga är den som endast tar hänsyn till ett enda internt problem i organisationen, och den strategiska analysen av den yttre miljön utförs inte alls (det vill säga kundernas behov ignoreras till exempel).
Marknad och livscykel
Strategisk planering och strategisk analys klarar sig inte utan en analys av marknadsdynamiken, för vilken det är nödvändigt att tillämpa en välkänd modell som repeterar, i analogi med livscykeln för en biologisk varelse, livscykeln för alla produkt. På marknaden går en produkt också igenom stora stadier, var och en med sin egen distributionsnivå och många distinkta marknadsföringsdrag. Till exempel föds en ny babyprodukt och kommer omedelbart in i livet, det vill säga marknaden, där man till en början inte förväntar sig några stora prestationer från den, det vill säga försäljningen kommer att vara liten och tillverkarna kommer enbart att fokusera på tillväxt.
Det här stadiet kan bli försenat, men om barnet är friskt och produkterna håller hög kvalitet kommer han att växa upp snabbt och försäljningen kommer att öka. Det andra steget är tillväxtstadiet, vilket kräver en annan strategi. Därefter kommer mognad: strategin fokuserar på stabilitet, eftersom försäljningen är stabil. Och slutligen, ålderdom. Marknaden är mättad med denna produkt, en nedgång sker, försäljningen minskar och därför utvecklas en minskningsstrategi. syfteDenna modell är att bestämma rätt strategi i affärer, spåra steg-för-steg-vägen för produkter på marknaden. Det finns många modifieringar av sådana livscykler, allt beror på typen av produkt. Men det är omöjligt att ordentligt knyta modern strategisk analys till livscykelmodellen.
Produkter och marknad
1975 föreslog en framstående ekonom Steiner en ny modell, som är en sorts matris med klassificering av marknader, såväl som produkter som redan finns, nya, relaterade till det befintliga och helt nya. Denna matris kan visa olika nivåer av risk och sannolikhet för framgångsrik produktion och nytta, med tanke på en mängd olika marknader och produktkombinationer. Denna modell används fortfarande idag för att genomföra strategisk ledningsanalys för att bestämma sannolikheten för framgång redan i början, när man väljer en typ av verksamhet, utan att förlora förmågan att se förhållandet mellan investeringar för olika enheter. Allt detta gör att det är möjligt att bilda en organisations värdepappersportfölj ganska exakt.
Utvecklingen av strategisk analys sker under bildandet av portföljmodeller, eftersom det är då det blir möjligt att förutsäga både nutiden och framtiden för ett startande företag, att beakta marknadens attraktivitet och förmåga av nya produkter för att konkurrera om det. Den första klassiska portföljmodellen kom från Boston Consulting Group (BCG). Med dess hjälp bestämdes huvudpositionerna för den nya verksamheten. Det finns fyra av dem:
1. Verksamheten är mycket konkurrenskraftig, skapad för en snabbt växande marknad. Positionen är idealisk - "stjärna".
2. Verksamheten är också mycket konkurrenskraftig, men skapad för marknader som redan är mogna och mättade, till och med benägna att stagnera. Detta är en utmärkt källa till pengar för organisationen, det som kallas - "cash cow", "money bag".
3. Ett företag utan bra konkurrenspositioner, men som verkar på en lovande marknad. Det är inte en särskilt väldefinierad framtid ännu, med ett frågetecken.
4. En verksamhet med en svag konkurrensposition på en marknad som står stilla. Dessa är de utstötta från affärsvärlden.
Använda Boston-modellen
BCG-modellen används för att dra sammanhängande slutsatser om ett företags position, om var och en av dess affärsenheter inom en organisation och, naturligtvis, om strategiska perspektiv. Med hjälp av denna matris bildar ledningen av organisationen en portfölj, eftersom kombinationer av alla kapitalinvesteringar i olika branscher och affärsenheter bestäms. Vad mer är bra med den här modellen: BCG-matrisen erbjuder olika alternativ för strategier. Med en ökning av marknadsandelar och affärstillväxt förvandlas”frågetecknet” lätt till en”stjärna”, och efter”cash cow”-strategin, det vill säga genom att behålla marknadsandelar, kommer verksamheten också att behålla intäkter som är viktiga för finansiell innovation och att lösa de problem som varje växande typ av verksamhet står inför.
Det tredje alternativet är den så kallade "skörden" närverksamheten får maximal kortsiktig vinstandel, även om den minskar marknadsandelen. Denna strategi är inte för starka företag. Så agerar de gamla "korna" och "frågetecken", som inte lyckades bli ett utrop. Om möjligheterna att investera i en svår verksamhet går torra, och ställningen fortfarande inte förbättras, finns det en strategi för det här fallet. Verksamheten håller på att avvecklas och intäkterna används i andra branscher.
Fördelar och nackdelar
Fördelarna med BCG-modellen är, för det första, att den kan användas för att analysera relationerna mellan alla affärsenheter som utgör organisationen, för att sträva efter de långsiktiga målen. För det andra kan denna modell analysera de olika utvecklingsstadierna för verksamheten som helhet och var och en av dess affärsenheter. Och den viktigaste fördelen: modellen är enkel och lätt att förstå, men erbjuder ändå ett utmärkt sätt att samla in en affärsportfölj (det vill säga organisationens värdepapper).
Nackdelarna är två saker. Den första är att med hjälp av denna modell bedöms affärsmöjligheter inte alltid korrekt, inte alla möjligheter beräknas. De kan råda dig att lämna marknaden när inte alla interna och externa förändringar ännu har genomförts, och verksamhetens position fortfarande kan rätas ut och till och med gå upp till en framgångsrik. Till exempel, en viss bonde på sjuttiotalet fick knappt pengarna att gå ihop, och sedan gick modet för ekologiska produkter, och hans företag kunde bli en "cash cow", men sent såldes han, eftersom BCG-modellen inte förutsåg denna möjlighet. Den andra nackdelen är ett överdrivet fokus på kassaflöden (kassa), och organisatoriska ögonblick stöds nästan alltid av investeringar, detta sätt är mycket mer effektivt. Fokus på ultrasnabb tillväxt är inte heller så bra, eftersom det inte ser möjligheterna att tillämpa nya och effektivare ledningsmetoder för att förbättra verksamheten.
Multifaktormatris
Detta är en mer sofistikerad version av portföljmodellen utvecklad av McKinsey & Company, ett välkänt internationellt konsultföretag som verkar även i Ryssland. Denna matris beställdes av General Electric Corporation. Utöver en enkel portföljmodell har en multifaktormatris många fördelar och inte mindre betydande nackdelar.
För det första tar detta hänsyn till det största antalet faktorer, både extern och intern miljö i organisationen. Men med denna modell är det också omöjligt att helt skydda analysen från felaktiga slutsatser. Kanske är det därför det inte finns några specifika beteenderekommendationer för aktiviteter på en viss marknad. En subjektiv eller förvrängd bedömning av ett företags position på marknaden är också möjlig.
Syftet med strategisk analys
Huvudmålet är att bedöma de största effekterna på den analyserade organisationens nuvarande och framtida position, det är lika viktigt att fastställa den specifika påverkan på det strategiska valet. Baserat på de identifierade målen för organisationen bestäms de huvudsakliga uppgifter som organisationen står inför, vilket kommer att bidra till att ge indikatorer förstrategisk planering (desutom, helt oavsett karaktären på dessa indikatorer - finansiell eller inte).
Så det första steget i strategisk analys är att identifiera följande komponenter: huvudmålet, huvudmålen, förväntningar och bemyndigande inom organisationen. Mot bakgrund av målet och huvuduppgifterna är det mycket lättare att formulera strategier och alla kriterier som de kommer att behöva utvärderas efter. I målet - hela meningen med verksamhetens existens och organisationens natur. Huvuduppgifterna är planer på medellång och lång sikt för att uppnå detta mål.
Exteriör och interiör inredning
Detta är den andra komponenten i strategisk analys - en beskrivning av den yttre miljön där organisationen finns, och alla delar av den yttre miljön - ekonomiska, sociala, tekniska, politiska - bör undersökas. Eftersom den yttre miljön ständigt är flytande och tvingas genomgå betydande förändringar kommer organisationen att behöva lösa de viktigaste strategiska problemen när de uppstår. Det finns en mikro- och makromiljö, och de är sammankopplade med varandra. Mikromiljön är den omedelbara miljön. Det är nödvändigt att analysera konkurrensstrukturen för denna industri, där denna organisation har fungerat, såväl som parametrarna för utvecklingen av denna industri. Makromiljön erbjuder för analys makroekonomiska, sociala, juridiska, tekniska, internationella faktorer som direkt påverkar denna organisation.
Den tredje komponenten i strategisk analys är internsituationen i organisationen. Det bestämmer kvaliteten och fullständigheten hos de resurser som står till organisationens förfogande, med hänsyn till de viktigaste nackdelarna och fördelarna med denna verksamhet. Intern strategisk analys avslöjar den stora bilden av de begränsningar och effekter som åläggs strategiska val, identifiera styrkor och svagheter i organisationen, identifiera förväntningar och möjligheter att påverka resultatplaneringsprocessen.
